招行国际业务跨越式增长揭密

　　2005年12月22日，冬至夜，深圳招商银行大厦8楼舞蹈室依然灯火通明。为了即将举行的总行新春联欢会，招行国际业务部正在做最后的彩排冲刺。“这是满载着希望和收获的一年！”歌舞剧的旋律高昂而热烈。这句唱词或许正适合用来形容招行2005年的国际业务。

　　截至2005年11月底，招商银行共完成国际业务结算量666.35亿美元，同比增长40.91%；根据国家外汇管理局前9个月的最新统计数据显示，招行结售汇业务在12家中小股份制商业银行中名列榜首，且市场占比的提升幅度在所有商业银行中位居第一。同时，招行累计实现国际业务中间收益9200万美元，同比增长54.22%，收益增幅远高于业务量增幅。
在国际业务领域，规模和资历是赢得竞争的重要砝码，而招行在这两方面均不占有优势，它的异军突起，引起了各方的关注。

　　跻身“主力”

　　2005年初，招商银行正式启动经营战略调整，着力发展零售银行业务和中间业务，并将国际业务、信用卡、企业年金等七大中间业务确立为重点发展领域。

　　在行长马蔚华的报告原文中，“国际业务”被列在了第一的位置。或许，这只是无意之举。然而，毋庸置疑的是，在各家商业银行的中间业务领域，国际业务都占据着举足轻重的位置，甚至撑起了半壁江山。招行也不例外，根据2004年的年报显示，该行国际业务所实现的中间业务收益占了全行中间业务总收益的38%。

　　“作为中间业务的中流砥柱，我们理应成为战略调整的排头兵。”招行国际部负责人神色凝重。如何在原有的基础上实现新的突破，不仅是一道迫切需要攻克的难题，从某种程度上而言，更关乎招行的战略调整能否顺利实施。

　　与老总的压力相比，国际业务部更多地感到了一种被重视的兴奋。

　　在此之前的相当一段时间内，中国的银行业仅靠利差收入就可过得颇为滋润，因此与信贷部门相比，国际部大多充当配角的角色，甚至出于种种原因，一度陷于被分散职能、撤销机构的窘境。然而，随着利差水分的逐步挤压，资本约束的日益趋紧，国际业务低资本消耗的特点开始逐步引起各商业银行管理层的注意。

　　招行管理层早在2004年3月银监会出台《商业银行资本充足率管理办法》之前就对国际业务给予了高度重视。经过前期的探索，自2002年开始，该行的国际业务规模每年以将近50%的增幅呈阶梯式上扬。尽管如此，2005年之前，招行的国际业务还从未被正式提升到“战略执行主力军”的高度，年初的行长报告不啻给国际业务条线打了一剂猛烈的“强心针”。

　　事实上，招行管理层的这一战略决策并不仅仅是迫于资本约束的压力而采取的招架之举，数据显示，这一决定更可解读为“因势而为”的主动出击。近年来，中国的对外贸易虽时有摩擦，但仍保持了强劲的增长速度，我国已成为外贸依存度最高的国家之一。与此同时，一大批出口导向型企业迫切需要专业的金融服务来规避国际贸易中的结算风险。这无疑为商业银行国际业务的展开搭建了广阔的舞台。
管理层的剧本已经写就，业务发展的舞台已经搭建，就看国际业务部如何开演了。

　　推行战略梯队策略

　　如何将战略意图转化为有效的执行力是摆在招商银行面前的第一道难题。在此之前，深圳、上海、北京等分行的国际业务经多年的积累已日渐成熟，但同时也陷入了发展的瓶颈。而其他地区的国际业务大多起步不久，尚未历练出抢占市场的身手。

　　针对这一现状，招行尝试推行“战略梯队”策略，即在支持国际业务大行的同时，积极挖掘其他分行的市场潜力。

　　据介绍，招行去年在全国各地共举办了十余场国际业务推介会，其中大多集中在深圳、上海、北京等国际业务大行以及青岛等国际业务颇有起色的地区，在新产品的推广方面也优先向这些地区投放。集中火力，向成熟客户群发动营销攻势的做法取得了良好的收益。这些“第一梯队”的分行不仅提前完成了经营计划，而且进一步提升了招行国际业务在当地的市场影响力。以青岛地区为例，目前，招行青岛分行国际结算量已经突破40亿美元，占当地市场份额10%以上，在所有商业银行中排名第四，仅次于中行、建行、交行。

　　在为国际业务的传统大行注入活力的同时，招行也在积极培育“第二梯队”。经过缜密调研，招行将广州、厦门、福州、宁波、苏州、东莞等6家沿海地区的分行作为重点推动地区，并组建了由总行国际业务部总经理室成员挂帅的业务推动小组，通过业务座谈、产品培训、现场检查以及走访客户等多种方式，深入当地，推动这些重点分行进一步发挥优势，在国际业务领域扮演更重要的角色。

　　“今年的出差次数是前几年的总和。”业务推动小组的成员告诉记者。天道酬勤。截至2005年11月末，这6家分行今年已累计实现国际业务结算量90.88亿美元，比去年同期增长了51.29%，较全行平均增幅高出10个百分点。

　　人无我有

　　"我们被招商银行彻底'套牢'了。"

　　某计算机公司财务总监笑着说。作为各家银行争夺的"座上宾"，此前，招行虽与该公司有过几次接触，但始终未能与其开展实质性的合作。

　　在招行国际业务推动小组策划的一次推介会上，当地分行得知该公司将出口一批显示器。鉴于无法掌握国外买家的资信状况，招行向其推荐了国际保理业务，该公司以尝试的心态采纳了建议。值得庆幸的是，当国外买家企图拒付货款时，该公司在招行的协助下，成功地利用出口保理规避了收汇风险。公司高层随即表示，将所有新开发的赊销出口业务打包给招行办理保理。随着双方合作的深入展开，该公司逐步将结售汇、贸易融资等传统的国际业务也转移到了招行。

　　"根据有关数据统计，由于国际业务专业性强、沟通成本较高等特点，一旦客户认准了某家合作银行，一般很少会'移情别恋'。"招行国际部负责人介绍说，"较高的准入门槛虽然为我们抢占市场加大了难度，但客户的忠诚却同时点燃了我们赢得'芳心'的激情。"

　　而招行抢占市场的利器正是"人无我有"的创新产品，国际保理业务是其代表作。

　　2004年，中国进出口贸易达1万亿美元，出口中多为单笔金额小、低附加值的劳动密集型产品；越来越多的出口商采用赊销方式结算，非信用证结算方式已占贸易结算量的70%－80%；中国现有企业数约1000万，其中99%是中小企业，急需流动资金支持与专业的金融服务产品。这一切都表明：中国的保理市场是个亟待被唤醒的巨人。

　　招行以敏锐的市场嗅觉感受到了保理市场的巨大潜力，较早推出了包括无追索权的出口保理、有追索权的出口保理、信用保险项下保理、进口保理以及国内保理等系列产品，是国内较为全面而专业的保理服务机构之一。保理业务也成为招行赢得客户眷顾的一块"敲门砖"。去年6月，国际保理商联合会（FCI）第37届年会上，招商银行从全球160多家会员中脱颖而出，一举夺得"最佳市场营销奖"，这也是国内银行首度获此殊荣。

　　除了保理业务之外，在招行的"兵器库"中，还有与法国科法斯集团联合开发的@信用评级查询服务、网上国际业务、远期结售汇、进出口货运险代理业务等多种装备。它们或是"独门利器"，或能先发制人，或以灵活便捷取胜，或以专业服务见长，为招行在国际业务领域的攻城略地立下了赫赫战功。
招行行长马蔚华多次强调："特色就是竞争力。"招行凭借创新产品打开市场局面之举正是这一论断的有力诠释。

　　流程再造

　　如果说在激烈的市场竞争中，一招"人无我有"是吸引客户"眼球"的出色亮相，那么，在目前的情况下，真正可以挑起创收大梁的，还是国际结算、贸易融资等传统的国际业务。对于后者，招行采取的策略是"人有我精"，即通过流程再造，进一步提高传统业务的作业效率。

　　该行单证处理中心的设立和不断完善正是实践这一理念的典范。1999年，在深圳管理部（现更名为"深圳分行"）"押汇中心"将近3年的实践基础上，招行在总行层面设立了"单证处理中心"这一独立运作的二级部门，集中处理深圳本地和异地中、小规模分行的国际结算业务。招行单证中心也成为了国内首家在总行层面集中处理国际结算业务的机构。

　　这无疑是招行扬长避短的一记高招。设立单证中心之前，招行的国际结算业务散落在各地的营业网点内，难以为客户提供标准的、专业化的服务。采取单证集中处理模式后，不仅解决了专业人才稀缺、缺乏统一管理等难题，而且其"短平快"的优势逐步被市场所接受，并得到了业内的认可。据不完全统计，招行单证中心现有从业人员约50人，囊括了全国共19家分行的国际结算业务，其业务处理效率远高于业内平均水平。

　　由此，我们也许就不难理解国际结算集中处理已成大势所趋的原因。作为先行者，包括多家外资银行在内的众多同业都曾慕名到招行访问交流，有趣的是，这其中甚至还有当年招行的"老师"，他们关注的焦点之一正是为流程再造提供技术保障的国际结算系统。

　　当年，招行在筹备"押汇中心"之时，曾去外资银行学习先进经验，也曾考虑过通过引进系统一步到位的做法。但经过严密论证，招行管理层认为此举将丧失技术自主权，因此毅然决定走自主开发的道路。此时，正值招行已成功研发出国内第一张实现全国通存通兑的借记卡---"一卡通"之际，开发"一卡通"的原班人马趁热打铁，仅用了不到1年的时间就自主开发完成了当时在国内居于领先地位的国际结算系统。

　　据招行单证中心有关负责人介绍，在内部管理方面，该系统与相关会计操作平台相连，提高了账务处理的效率；在对外服务方面，该系统可以通过电子邮件的方式为客户实时发送委托业务的通知单，开创了国内同类服务的先河。正是借助于这一内外兼修的IT系统，招行将国际结算的流程再造从蓝图变成了现实。

　　目前，招行已拥有了国际结算系统、结售汇交易系统、外汇账户信息管理系统、网上国际业务等多个自主开发的国际业务操作、管理系统，为进一步的流程再造提供了坚实的技术支持。

　　配图：汇天国际结算网　（不代表原作者观点，特此申明）